在互联网流量成本渐高的今天，平安好医生的C端策略里已经放弃了外围的增量突破，转而通过提升服务体验来盘活存量用户，这也是家庭医生会员制升级的一个原因。

与此同时，平安好医生绕道B端，从企业用户中寻求付费的高转化率。数据显示，平安好医生注册用户中，有近50%来自B端转化。这些用户一部分源于平安集团的企业客户权益转化，另一部分来自企业员工健康管理计划（基本社会保障之外，很多企业都为员工设置了补充医疗保险）。

相比直接的C端用户，B端用户的ARPU（每用户平均收入）提升2~3倍。换言之，除了纳新外，平安好医生的家庭医生会员服务可能被内置于平安集团用户的银行卡或者保险单里，而激活了这项服务而成为会员的这部分人，展示了更强的为互联网医疗付费的意识。

这种设计与美国流行的HMO模式有几分相似，而平安好医生的角色正是组织者，与平安体系内外的各种医疗资源相协同。所谓HMO（Health Maintenance Organization，健康维护组织），即管理式医疗的一种形式，是在收取固定预付费用后，为特定地区、主动参保的用户提供全面的医疗服务体系。

在这个过程中，医疗服务项目甄选和成本控制的动力转移给市场主体，靠市场机制控制医疗支出。人们比较熟悉的美国联合健康集团、凯撒医疗都采用了HMO的模式。

这种模式在国内市场端极难推进，因为国家医保局和公立医院占据了最大的医疗份额。但如前所述，平安好医生通过家庭医生会员制度聚合了大量基础医疗需求，并与体系内外庞大的医疗资源网络打通，已经在可以程度上具备了HMO模式中市场组织者的体量，能够建立一种与原有的资源分布不均衡的医疗体系同频共振，并且找到B端作为稳定的付费方。

实际上，在正式升级B2C战略之前，平安好医生已经基于平安集团的金融体系，在多个场景下验证了包含基本医疗服务元素的HMO模式。

以寿险为例，自今年2月以来，平安健康好医生的健康服务已经深度嵌入了平安寿险的保单全息权益，打造出明星产品RUN系列寿险。

这个系列根据嵌入医疗权益品类数量，区分出从臻享到乐享的4个版本，以家庭医生以基础服务，叠加体重管理、陪诊服务、音视频问诊、慢病控糖管理等多种线上线下医疗服务。Run系列寿险上线半年多以来，有60%的用户激活了医疗权益，其中97%的用户给出满意的反馈，为平安好医生带来了3-4倍于纯C端用户的ARPU。此番系统打造中国版HMO，也是将打造寿险爆品的经验在多重场景下复制。

平安好医生一旦将B端的付费意愿激活，将释放极大势能。从潜在金融客户市场看，全国金融客户更是超过7亿，企业员工市场潜力同样巨大，全国包含央企、国企、外资和民企在内的企业员工数有3.1亿人。

如果这些B端渠道都在服务中嵌入了家庭医生会员产品，许多人的看病困窘都可以在一定程度上被缓解。而对于平安好医生本身，也通过这次战略升级进一步找到了与平安体系资源协同的平衡点，这也意味着外界颇担心的关联收入占比，还将持续下降。

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